Un leadership de qualité à une influence certaine sur la santé mentale des travailleurs

Protéger la santé mentale de votre équipe

Des amis, membres de la famille ou collègues victimes de la course effrénée à la performance qui doivent s’absenter pour cause de maladie pendant plusieurs semaines voire quelques mois : cela nous paraît désormais presque anodin. Heureusement, le tabou du burn-out a été levé. Certains auteurs en parlent même comme d’un symbole de statut social indiquant à quel point on est occupé et important. 

Tout le monde connait quelqu’un qui souffre ou a souffert de problèmes de santé mentale. Les médias présentent régulièrement des chiffres alarmants sur le burn-out et d’autres troubles mentaux, quelle que soit l’étiquette qu’on y accole. Ces dernières années, les scientifiques ont étudié le burn-out sous différents angles. Dans leurs conclusions, ils pointent la personnalité et la résilience des personnes, le rôle de la charge de travail ou encore les liens interpersonnels et le soutien. Ils recherchent des causes et des solutions dans ce qu’on appelle les facteurs de stress liés au travail et supposent qu’une amélioration est possible en agissant sur ces aspects.

Un leadership de qualité

La recherche scientifique montre qu’un leadership de qualité a une incidence considérable sur le bien-être des collaborateurs. La manière dont un manager gère une équipe a indéniablement un effet positif ou négatif sur le bien-être des membres de celle-ci. Un manque de compétences relationnelles peut amener les travailleurs à décrocher, voire à quitter l’entreprise. Mais inversement, un responsable peut aussi sublimer ses collaborateurs. 

Il ressort également d’études scientifiques que le bien-être du manager a également une incidence (positive ou négative) sur celui des collaborateurs concernés. Pour faire simple, cela signifie qu’un membre de l’équipe est plus susceptible de subir un stress chronique, voire de s’absenter en raison d’un trouble mental lié au travail, si son manager est surchargé ou trop stressé. Si, en plus, cette personne ne possède pas plus les meilleures compétences en matière de leadership, c’est le début de la fin. 

Étude approfondie

Une récente étude germano-danoise menée par des chercheurs de l’université de Brême et de l’université technique du Danemark (mise en lumière en Belgique par The VIGOR Unit) s’est penchée sur le lien entre le leadership et les problèmes mentaux au travail. Des chercheurs danois ont suivi pendant plus de 12 ans le bien-être mental de milliers de travailleurs, occupant ou non des fonctions de cadres, dans plus de 17 000 organisations. Au cours de cette étude approfondie, ils ont cherché à savoir dans quelle mesure les troubles mentaux sont « contagieux ». Sont-ils transmis par de nouveaux arrivants au sein de l’entreprise qui ont fui un environnement de travail « malsain » ? Et, dans ce contexte, qu’en est-il des managers ? Les Danois ont analysé dans quelle mesure les travailleurs en contaminent d’autres avec des troubles mentaux qu’ils ont eux-mêmes contractés au sein d’une précédente organisation « malsaine » (charge de travail excessive, taux d’absentéisme élevé, mauvais management...). Ils ont aussi examiné si les conséquences négatives de cette « recontamination » étaient plus importantes chez les responsables entrant dans une nouvelle organisation. Les chercheurs ont donc étudié l’effet des nouveaux arrivants issus de milieux professionnels divers sur le bien-être des collaborateurs dans leur nouvel environnement de travail.

Résultats

L’étude révèle effectivement une corrélation. Les nouveaux arrivants qui ont déjà souffert de dépression, de troubles anxieux ou d’affections liées au stress augmentent le risque d’affections similaires chez leurs collègues jusqu’à trois ans plus tard. Les travailleurs qui quittent une organisation « malsaine » (où les troubles mentaux sont plus fréquents) augmentent donc dans leur nouvel environnement de travail le risque que ceux-ci surviennent. L’effet est considérable, tant pour les nouveaux arrivants chez qui un trouble mental a été constaté que pour ceux qui n’ont pas été diagnostiqués. 

En effet, de nombreuses personnes souffrant de problèmes de santé mentale ne cherchent pas (encore) à obtenir de l’aide. Certains ne franchissent le pas qu’après plusieurs années.

L’effet de contagion est en outre plus important quand le nouvel arrivant occupe un poste de manager dans la nouvelle entreprise. La corrélation est également plus forte dans les grandes entreprises et dépend de l’ancienneté du nouvel arrivant chez son employeur précédent. Ceux qui ont été actifs plus longtemps au sein de l’entreprise « malsaine » ont une plus grande influence sur le nouvel environnement de travail que ceux qui n’y ont travaillé que peu de temps.

Conclusions

L’étude montre que les travailleurs qui changent d’emploi jouent un rôle important dans la propagation des troubles mentaux. En l’absence de politique d’encadrement, le nombre d’affections est susceptible d’augmenter lorsqu’une organisation recrute un travailleur en provenance d’un employeur « malsain ». En particulier si le nouveau venu occupe une fonction managériale.

Il est évidemment contraire à l’éthique et illégal d’en conclure qu’une entreprise ferait mieux de ne pas embaucher des personnes qui ont été employées dans un environnement de travail malsain. Il semble toutefois conseillé d’adopter une approche préventive et de mettre au point des stratégies pour empêcher la propagation des troubles mentaux et fournir un soutien adéquat aux travailleurs concernés. Dans ce contexte, les chercheurs préconisent, par exemple, des procédures d’intégration appropriées qui répondent au stress, à l’anxiété et à l’incertitude que les premiers pas suscitent chez un nouveau travailleur. Ces facteurs peuvent en effet exacerber les symptômes existants. Les auteurs recommandent également de créer un environnement qui mette l’accent sur les points forts des nouveaux arrivants et les renforce. Cette méthode est d’ailleurs efficace non seulement pour les arrivants, mais aussi pour prévenir les troubles mentaux chez les nouveaux collaborateurs et ceux qui travaillent déjà dans l’organisation. Un climat inclusif dans lequel les travailleurs se soutiennent mutuellement et acceptent la diversité individuelle est également important.

Vic Van Kerrebroeck