Quand une entreprise fusionne

Depuis trois ans, depuis la deuxième fusion, l’équipe syndicale du CHU UCL Namur renégocie les avantages extra-légaux.

Résultat de deux fusions en quatre ans, le CHU UCL Namur emploie actuellement environ 4.500 travailleurs sur trois sites différents, et un réseau extrahospitalier. Ces deux fusions successives en font la plus importante structure hospitalière de la province de Namur.

Vinciane Crucifix, Claire Detal, Carine Patinet et Pietro Stimoli nous parlent des défis, des opportunités et des difficultés qu’ils ont rencontrés lors des négociations.

Vous avez connu deux fusions en peu de temps. Quels ont été les défis à gérer durant ces fusions, en tant que représentants des travailleuses et des travailleurs?

Après chacune des deux fusions, nous sommes repartis d’une «feuille blanche». Il a donc fallu renégocier complètement un règlement de travail commun à tous, des CCT communes et harmoniser les avantages extra-légaux. C’est un travail énorme, long et délicat.

Parallèlement, il a aussi fallu apprendre à mieux se connaître et à travailler avec les représentants syndicaux de l’autre site, à respecter les limites et les priorités de chacun. Bien que nous travaillions dans le même secteur, chaque site a ses spécificités dont il faut tenir compte. Nous avons aussi la chance que la CNE soit majoritaire sur tous les sites, ce qui nous octroie un rôle incontournable dans les négociations.

Concrètement, qu’en est-il des droits des travailleurs tant que les accords ne sont pas conclus après la fusion?

Chaque membre du personnel a signé une CCT 32 bis individuelle en attendant la conclusion des conventions et règlement de travail communs. Cette CCT permet de garantir les droits individuels des travailleurs tant qu’il n’y a pas de nouvel accord. Cela les protège pendant la transition.

Les deux fusions ont eu lieu une année d’élections sociales… Cela a-t-il posé des problèmes?

Lors des fusions, la procédure "élections sociales" était à chaque fois entamée. Il nous a donc suffit de suivre cette procédure normalement en pratiquant des élections distinctes dans chaque institution. En juin 2012, lors de la première fusion, les élections avaient déjà eu lieu. Nous avons tout simplement fusionné les deux CE et tous les élus ont siégé, même si le seuil légal était dépassé. En 2016, la fusion a eu lieu pendant la procédure, mais cette dernière était déjà lancée. Il y a donc eu de nouveau deux élections distinctes, puis une fusion des deux CE dès la première réunion de juin 2016. Il faut préciser que nous avions négocié un nombre supplémentaire de sièges lors de la première fusion, en vue des élections sociales de 2016, pour nous assurer une représentativité correcte de chaque site.

Nous avons donc un seul CE, mais trois CPPT différents (un par site), car le contexte santé-sécurité-bien-être diffère parfois entre les trois sites (par exemple, au niveau de la mobilité, des bâtiments, des spécificités médicales, etc.). La direction souhaitait qu’il n’y ait
qu’un seul CPPT, mais cela ne nous semblait pas une bonne idée. Nous avons trouvé un compromis et tenons un CPPT commun une fois tous les trois mois, ce qui nous permet de discuter des sujets communs aux trois sites. Ce CPPT commun ne regroupe pas tous les membres effectifs des trois CPPT, mais quelques représentants de chacun d’eux.

Il a aussi fallu rapidement s’entendre entre représentants syndicaux CSC des différents sites…

En effet. Nous nous connaissions presque tous puisque nous nous côtoyions déjà pour la plupart, mais il a fallu apprendre à travailler ensemble, à s’écouter les uns les autres.

Depuis la première fusion, nous tenons un comité syndical commun une fois par mois. Cela nous permet d’échanger les infos et de préparer les réunions des organes de concertation tous ensemble. Chaque site n’a pas la même culture d’entreprise et ces moments d’échanges entre équipes des trois sites sont importants à la fois pour harmoniser nos revendications, mais aussi parfois pour les adapter en fonction des réalités de chaque site (par exemple, sur un site, les médecins sont salariés, sur les deux autres, ce sont des indépendants).

Lorsqu’il faut traiter de dossiers plus complexes, nous constituons des groupes de travail composés d’élus des trois sites. Tout le monde n’y participe pas. Cela nous évite de nous retrouver trop nombreux à discuter autour de la table et nous permet un gain de temps et d’énergie. De plus, nous avons la chance d’avoir un temps syndical suffisant, ainsi qu’un bureau par site. Ce sont des éléments qui nous aident dans notre travail syndical quotidien.

Vous avez dû négocier deux fusions. Concrètement comment cela s’est-il déroulé?

Lors de la première fusion de 2012, après une année de négociations qui traînaient en longueur, la direction a pris la décision de bloquer deux journées complètes avec les représentants syndicaux afin de boucler le dossier. Nous avons travaillé au finish et avons ensuite pu faire une proposition au personnel qui a été acceptée du premier coup. Nous avions pu obtenir une très belle avancée au niveau des avantages extra-légaux à l’époque. Depuis trois ans, suite à la deuxième fusion, nous renégocions, et nous n’en sommes qu’au volet sur les avantages extralégaux. Il restera ensuite encore à négocier tout le reste, le règlement de travail et les CCT.

Les négociations sont plus compliquées pour la deuxième fusion. Pourquoi cela?

Elles sont surtout difficiles concernant l’harmonisation des avantages extralégaux entre les sites. Il y a de nombreux facteurs qui l’expliquent dont voici les principaux:

  • Les avantages extra-légaux sont différents entre les deux institutions qui ont fusionné en 2016. Les travailleurs tiennent à leurs avantages, or la direction a une marge de manœuvre quasi nulle au niveau financier et ne peut octroyer tous les avantages
    acquis sur chaque site à tout le monde.
  • Le contexte financier est complètement différent en 2016 par rapport à 2012. Aujourd’hui, la pression financière mise par la politique fédérale sur les directions d’hôpitaux est plus forte qu’il y a sept ans. Alors qu’en 2012, l’enveloppe à redistribuer était
    relativement ouverte, elle est complètement fermée aujourd’hui. Cela veut dire que si nous voulons obtenir quelque chose d’un côté, il faut abandonner d’autres avantages. Notre exigence en tant que syndicat dans cette négociation est qu’il n’y ait pas de
    perdant. La contrainte patronale est qu’il n’y ait pas de surcoût. Il faut donc négocier durement afin de trouver une solution.
  • Les conditions de travail se sont dégradées. La pénibilité et la charge psychosociale ont fortement augmenté ces dernières années dans le secteur hospitalier. On le voit sur la place publique grâce à l’action des «mardis des blouses blanches». Plus spécifiquement pour le CHU UCL Namur, nous avons dû renoncer à de nouvelles embauches durant une année entière afin de sortir nos finances de la zone rouge. Cela a eu pour conséquence une surcharge de travail pour les travailleurs. Ils refusent donc qu’en plus de cette surcharge, la direction vienne toucher à leurs avantages extra-légaux, ce qui est légitime et compréhensible.

Notre objectif est l’harmonisation entre les trois sites, en sauvegardant un maximum d’avantages afin de contenter les travailleurs et de maintenir leur rémunération globale.

Comment voyez-vous l’avenir du CHU UCL Namur?

C’est une question compliquée. Le secteur ne va pas bien, ce n’est pas spécifique au CHU UCL Namur. Nous espérons boucler le plus rapidement possible les accords qui font suite à la fusion afin de rassurer les travailleurs. 

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